董事会核心竞争力在哪里？

      董事会的合理设置，并不仅仅是保证制约和监督经营者为大股东服务，而且还包括为全体投资人服务并提高资源配置效果。要了解董事会的核心竞争力，首先得清楚董事会的职责：

第一、董事会是企业的一个自治机构。它需要一批有经验的、正直而有品德的、工作能力和工作意愿经过考验的人来对高层管理提供咨询、建议并一起商讨问题，从而保证管理层仔细考虑公司的业务是什么以及应该做什么；校正既定目标和战略的实施方向，预防和处理危机事件；以批判的眼光来审视公司的规划、投资政策和费用预算；检查有关人的决定和组织的问题，必须有一种“最高法院”的意识；必须有人来注意组织的精神、保证它成功运用人的长处并弥补其短处，培训未来的管理人员。

第二、果断地撤换未能取得成就的高层管理人员。当然，只有软弱无能的经理人才会害怕这种拥有真正权力的董事会，在过去很长一段时间里，我国的政府部门一直代行这项权力，随着公司治理结构的完善，它将重新回归到董事会中来。

第三、企业需要一个“公共和社区关系机构”。现代企业有着多种具有投票权的人，股东是一种，员工显然也是，此外，还有社区、消费者、供货商、销售商，他们全部都有必要了解企业的进展情况，了解其政策和计划。企业必须以统一的口径和形象展示给自己的公众，这就要求董事会指导公共关系部门协调内外部的各种关系，以保证经理层的正常发挥。

由此看来，董事会成员构成的合理性是董事会核心竞争力的基石。它包括董事会成员的专业结构、知识结构、年龄结构、人数结构。这些结构不合理，就会影响董事会的决策，对企业的经营状况不能作出科学的判断，从而导致企业战略出现问题，或者被经营班子蒙蔽。西方企业选拔董事更注重的是会计与财务能力、商业判断能力、管理能力、行业知识、市场研究、战略规划等方面知识结构的配置要求，而不再仅仅是资产的代表者。而我国似乎仍然停留在原始阶段，资产就意味着一切，即使资产的代表者毫不关心资产的保值增值或毫无专业知识，也可以进入董事会，而且掌握大权。

完善的工作机制是董事会核心竞争力的主要内容。诚然，优化董事会结构是一个比较理想的做法，但这往往难以做到，因为董事会成员常常是资产的代表者，让他们深入了解产业发展信息有时是必需但却是无法实现的。那么就退而求其次，董事会要学会怎样合理地下放经营权利，尽管《公司法》对董事会和经理层的权利划分有所规定，但在实践中往往难以明确化。解决“一放就乱，不放就死”的唯一办法，就是在转让必要的经营权的同时，建立有效的决策机制。

而实现有效的决策机制有以下几类途径：一类是以独立董事的方式请专家进董事会，提高董事会的知识层面；二类是建立具有相当权利的决策咨询机构，由原高级官员、行业领袖和知名经济学家组成，它独立于董事会之外，但对一些重大决策有否决权；三类是建立重大决策的执行委员会，一般由总经理召集，参加者包括部分关键中层。

进入21世纪，一批中国企业也开始在公司治理结构上与西方接轨，有200多家上市公司引入了独立董事制度，有的企业董事会也建立了审计、工资报酬、技术等专门委员会，关键是落在实处、不能作秀。不久前，一位经济学家在给我的名片上，印着8个大企业独立董事的头衔，他是超人吗？不是。